領導力：煉個人還是做容器
組織的學習成長，好比是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個容器，有了這個容器，才裝得下事
領導力就好像愛情，人人都知道它的存在，卻很難有人說清楚它究竟是什么。
無論是在學術界還是企業(yè)界，對這一最最基礎的問題似乎還沒有形成一致的見解。對于任何一個組織中的人，如果問他什么是好的領導，他一定會說出幾條，而每個人所說的又千差萬別。學者們運用了各種研究方法和分析工具，也得到了各不相同的結(jié)論，就好像盲人摸象，都是，又都不是。
看來，也許確如領導理論大師沃倫·本尼斯所說，“領導力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就會知道。”
如果抽取其共性特征的話，無論是理論還是實踐層面，在領導力這一概念中都有兩個核心元素：一是在對未來形成準確判斷的基礎上把握組織發(fā)展方向;二是凝聚并激勵組織成員，推動組織向著這一方向前進。盡管這還不能形成嚴謹?shù)亩x，但這兩個核心元素已經(jīng)可以支撐企業(yè)在領導力發(fā)展方面的應用了。
當今世界充滿了變化和不確定性，成長中的企業(yè)努力探索發(fā)展之路、突破成長瓶頸;已成功的企業(yè)積極尋求創(chuàng)新和變革、實現(xiàn)基業(yè)長青。無論是為了突破成長瓶頸，抑或是為了尋求基業(yè)長青，“領導力”都是被這些企業(yè)視為成長、變革和再生的關鍵因素之一。
彼得·圣吉常說，組織的學習成長，是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個容器，有了這個容器，才裝得下事。
如果從組織的角度審視領導力的建設，我們會發(fā)現(xiàn)有著很多的挑戰(zhàn)：
——隨著企業(yè)規(guī)模擴大，單靠直線職能制地組織結(jié)構(gòu)和層級形式下的命令，已經(jīng)很難最大程度地協(xié)調(diào)資源，相互配合來很好地完成任務，執(zhí)行力在明顯下降，那么組織如何變革?
——隨著人類文明的進步，人的基本素養(yǎng)的提高，馬斯洛所說的人的五大需求的逐層提高，越來越多的人們對單純命令已很難買賬。他們會根據(jù)自己的判斷和感情作出是否執(zhí)行的選擇。那么，領導方式如何轉(zhuǎn)變?
——隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和普及，信息越來越豐富，表達越來越容易，比較越來越充分，選擇越來越多，如果還靠傳統(tǒng)的監(jiān)督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟見肘，甚至失效。領導者是一個對話的過程而不是唱獨角戲。那么，管理溝通怎樣進行?
——隨著全球一體化，企業(yè)面對的競爭越來越激烈，企業(yè)里的人員有了不同的面孔，機制的成本在增大，甚至已經(jīng)不是萬能的了(沒有機制是萬萬不能的)，那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中尋找答案?
——領導力不是少數(shù)人的特權也不是天生的，而是人人都可學到和做到的，那么怎樣讓下屬和員工具備領導力?
——領導者要通過凝神傾聽來找到或激發(fā)共同愿景，而不是宣揚他們個人的世界觀。那么，領導者如何用對愿景追求的熱情來點燃團隊的激情?
領導力面臨重塑
“政策”、“領導指示”、“領導意見”通常被理解為政治領域的運行模式。因此，當大家看到“獨尊”、“人治”這些詞匯用來描述商業(yè)企業(yè)領導人時，是不是會感到有些驚奇?畢竟，這些企業(yè)領導人中的許多人過去曾經(jīng)是公務員，在企業(yè)發(fā)展之初都曾經(jīng)得到政府的資金扶持。對于那些自己創(chuàng)業(yè)的人來說，他們大多數(shù)也是成長于改革開放，并在成長過程中形成了自己的價值觀。
不少管理學學者在分析中國企業(yè)領導者的管理風格時往往做出這樣的評論：“在中國特殊的市場競爭環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專制式領導，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對的權威，其領導風格都似有專制與獨斷的特點”。當然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領導人的管理風格。
實際上，以上幾個例子是具有誤導性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來“獨尊”、“人治”的領導情境已經(jīng)發(fā)生了改變?不，這些只不過是不同領導風格的個例而已。成功的領導者都擅于在“專制”與“民主”問題上進退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話;娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流;華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質(zhì)上的民主。
究竟如何有效培養(yǎng)和提升領導力，令大多數(shù)企業(yè)深感困惑。中歐領導行為實驗中心與美國創(chuàng)造性領導力中心(亞洲)曾一起完成了新興市場領導力經(jīng)驗-學習(LearningOfExperience)研究項目，在中國采訪了100位成功的企業(yè)高級管理者，了解并研究他們在職業(yè)成長過程中的“關鍵事件”和“關鍵體驗”，試圖解析它們是如何成為領導力“催化劑”的。
研究發(fā)現(xiàn)，國企、民企和外企在其提及最多的關鍵事件和關鍵體會上，表現(xiàn)出較為明顯的傾向：
——國企管理者大多比較注重自我學習與提升、重信守諾和人性化管理，傾向于傳統(tǒng)的管理風格，恩威并重，強調(diào)誠信。因此，國企管理者的領導力會偏向于“責任型”的領導特質(zhì)。
——民企管理者比較重視楷模人物，一些成功的創(chuàng)業(yè)者會成為他們崇拜與信服的榜樣。另外，由于多數(shù)民企仍處于創(chuàng)業(yè)期，領導者往往需要扮演將軍的角色帶軍作戰(zhàn)，團隊的組建與協(xié)作是他們比較深刻的體會。因此，民企管理者會比較傾向于“創(chuàng)業(yè)型”領導特質(zhì)。
——相比較而言，外企管理者特別重視有效溝通，包括對上、對下、跨部門、與外部客戶等溝通。同時，他們也十分強調(diào)堅持原則、兌現(xiàn)承諾等職業(yè)操守。因此，總體來說外企的管理者更強調(diào)內(nèi)部管理的“組織型”領導。
企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史往往是創(chuàng)業(yè)者們的個人英雄史，正是由于創(chuàng)業(yè)者們個性化的性格和獨特的能力促使他們敢于冒險和創(chuàng)新，使企業(yè)從無到有，從小到大。因此，他們的頭上被社會賦予耀眼的光環(huán)，他們成為世人模仿、崇拜、學習的楷模。這反過來加大了他們在企業(yè)內(nèi)的影響力，他們習慣性地成為了企業(yè)的精神教父和絕對權力擁有者。
企業(yè)中的個人英雄和精神教父往往是老板，但不一定絕對是老板。個別人通過特別時期的特別貢獻也可以成為企業(yè)的英雄，擁有巨大的影響力，甚至“功高震主”。
企業(yè)的英雄們因為擁有絕對的權力和巨大的影響力，在企業(yè)決策中具有舉足輕重的地位，甚至完全獨立進行決策。這樣的結(jié)果是企業(yè)的決策效率極高，但是當個人判斷失誤，或者個人價值觀背離組織價值觀時，將對企業(yè)帶來災難性的后果。這與“英雄們”的道德水平無關，也和企業(yè)的所有形式無關。
翰威特曾經(jīng)做過一個調(diào)查——“什么是最讓CEO夜不能寐的問題”。調(diào)查結(jié)果表明，這些問題被提及次數(shù)最多的前三位都與領導力缺乏有關。領導力是決定企業(yè)成功的重要因素之一。
強烈的成就動機、在不確定性面前表現(xiàn)出的非凡的膽略、敏銳的直覺決策能力、面對困難所表現(xiàn)出的堅定的信念、學而不輟的精神——中國企業(yè)家的領導力特征，更多地表現(xiàn)出一種“精神力量”。這種“精神力量”是由于中國企業(yè)家改變企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的愿望，常常和強烈的家國情懷纏繞在一起，從而凝聚成一種結(jié)合了企業(yè)目標和社會使命的雙重成就動機。他們的使命感、責任感、激情和勇氣、堅韌和魄力，都根源于此。
偏好直覺而非戰(zhàn)略性思考、個人英雄主義而非組織能力、信仰缺失——中國企業(yè)家的領導力短板，凸顯出一種“人治”色彩和機會主義特征。中國企業(yè)很長一段時間都處于一種“野蠻生長”狀態(tài)，有大量俯拾皆是的商業(yè)機會，再加上中國社會固有的重“人治”輕“制度”的思維傳統(tǒng)，使得中國企業(yè)家過于依賴直覺判斷而非邏輯思考，過于倚重個人的單打獨斗而非組織能力的建設，這容易引起決策失誤和導致缺乏長遠發(fā)展“后勁”。而過于強調(diào)競爭和經(jīng)營的機會主義特點，又導致中國企業(yè)家總體上缺乏信仰和商業(yè)倫理。努力構(gòu)筑所有利益相關人之間持久、互惠的關系，是中國企業(yè)家需要從根本上予以彌補的方向。
個人與組織共建生態(tài)系統(tǒng)
組織要獲得成功，有很多方法。堅持以客戶為導向、超凡的市場戰(zhàn)略、熱情的員工隊伍，這些都是影響因素。然而有一點是組織必須關注的，那就是領導力，因為這是驅(qū)動其他因素的核心所在。
華南理工大學工商管理學院教授陳春花認為，就像一個人的事業(yè)能否做大取決于他的胸懷與視角有多寬闊，組織亦如此。組織的思維方式不應該只是關注組織自己，而忽略了組織與每一個個體的關系。企業(yè)的組織是一個生命系統(tǒng)，人與組織則構(gòu)成一個生態(tài)系統(tǒng)。
可是，在傳統(tǒng)的思維觀念中，領導者們習慣眼光朝外，將組織與員工個人割裂開來，以對立甚至對抗、征服的姿態(tài)去處理組織與其息息相關的“生態(tài)圈”中組織成員的關系，從而變成只見樹木不見森林、只顧及組織忽略個體。當組織忽略個人的作用和價值的時候結(jié)果只能是：組織功能退化，慢慢被其他組織把優(yōu)秀人才奪走;即使曾經(jīng)取得了一定的市場業(yè)績也無法幫助組織繼續(xù)前進，因為組織在這種情況下失去的是持續(xù)發(fā)展的根基——對于個體的吸引力。
如果我們剖析組織內(nèi)在的心理特征，這樣的組織往往看重的是自己的“本體”，而忽略時時刻刻都在與個體發(fā)生的“關系”;在乎的只是組織的利益，而不惜以破壞組織的生態(tài)環(huán)境為代價;注重短期效益的掠奪式索取，而不注重長期發(fā)展內(nèi)在的支撐體系的建設;將組織“盈利”的模式建立在想當然的語言概念與思維邏輯之中，因而脫離了對于個體在組織中貢獻價值的合理理解和合理尊重。但是，我們都很清楚組織價值實現(xiàn)的一半在組織所擁有的本身功能，另一半則在于個體所做出的努力和貢獻，組織要想獲得持續(xù)發(fā)展的空間與能量，必須重新審視其與個體之間的關系是否是生態(tài)環(huán)境的關系。
美國著名的行為科學家、組織心理學家和教育學家倫西斯·利克特根據(jù)管理實踐以及研究結(jié)果，構(gòu)造了一種新型組織和管理理論。跟其他行為科學家不同，利克特不是簡單地從個人出發(fā)，而是從群體關系出發(fā)來研究組織。他提出的新型組織有如下特點：
——組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織融為一體。
——組織的領導者采用物質(zhì)獎勵和精神鼓勵的辦法來調(diào)動職工的積極性。首要的是讓職工認識到自我的重要性和自我價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔更大的責任和獲取更大權力，爭取受表揚和自我實現(xiàn)。同時也要讓職工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神，當然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。
——組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉(zhuǎn)靈活。
——對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監(jiān)督、控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導致敵對態(tài)度的出現(xiàn)。
從這樣的表述中，我們不難看出新型組織不同于以往傳統(tǒng)組織的核心特征就是要將普通的組織通過群體行為轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣到y(tǒng)，并且這一社會系統(tǒng)內(nèi)部是高度協(xié)調(diào)、高度合作的。想要順利實現(xiàn)這樣的社會系統(tǒng)，對于管理人員而言，很重要的一點就是要正確對待組織成員，領導人必須明白，他所面對的不是孤零零的個人，而是群體中的成員。
領導十戒
□哈佛商學院教授約翰·科特
1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的流程，并非一蹴可就。
2、雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。
3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。
4、領導不同于管理。成功變革的驅(qū)動力來自于領導而非管理。
5、由于變革的幾率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權力樞紐的經(jīng)理未曾領悟這層重要的關系。
6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關系和復雜的人際關系實踐遠景。
7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復雜的人際關系。
8、由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際互賴關系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人、而非權力施展的游戲。
9、當我們試圖從網(wǎng)絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。
10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。
(輸入：李晶)
